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如何看待跨國藥企對在研項目的「戰略性放棄」

文章作者:www.utbltn.icu發布時間:2020-01-10瀏覽次數:818

如何選擇適合公司自身條件的最佳新藥品種一直是跨國制藥公司非常關注的問題。眾所周知,新藥的開發具有投資高,利潤高,風險大,周期長的特點。當項目進展到一定程度時,由于某些原因,選擇了一定程度的戰略放棄,雖然以前的研究和開發“澆水”肯定是一個遺憾,但有時這種做法更多的是及時救援公司的人力和物力資源,以及公司科研能力和市場愿景的獨特體現。

近年來,跨國制藥公司已經“放棄”項目

1.輝瑞:Remoxy

Remoxy是一種常見止痛藥羥考酮的凝膠緩釋膠囊。它是一種抗濫用和持續釋放的羥考酮制劑。其劑型為凝膠狀高粘度膠囊,難以粉碎或與水和其他溶劑混合。內容物的積累可以有效地防止羥考酮的濫用。出于這個原因,Remoxy曾被認為具有廣闊的市場前景,該藥物也曾被輝瑞公司收購。

制藥的原因之一。

Remoxy已經三次襲擊FDA,但遺憾的是被拒絕了。與此同時,競爭對手產品的后續行動導致了Remoxy市場的黯淡前景。輝瑞最終不得不放棄該項目并將Remoxy的所有權利歸還給合作伙伴Pain。 Therapeutics和Durect還表示,Remoxy沒有進一步的開發工作。

2.賽諾菲:SAR3419

SAR3419是通過將靶向CD19蛋白的抗體與抗腫瘤藥物美登木素生物堿偶聯而獲得的抗體藥物綴合物。由于CD19在許多腫瘤細胞表面廣泛表達,SAR3419將具有比傳統藥物更好的特異性。在之前的DLBCL II期臨床研究中,SAR3419的客觀反應率約為43.9%。許多分析人士認為,這種藥物有可能作為一種新的II類藥物進入市場。

SAR3419由Sanofi和ImmunoGen聯合開發。為了戰略決策,賽諾菲選擇放棄SAR3419的發展。該決定決定使ImmunoGen受損,該公司的股價在消息傳出后下跌了11%。除了SAR3419,賽諾菲和ImmunoGen還有SAR,SAR和SAR正在進行研發合作。

3.阿斯利康:brodalumab

Brodalumab是一種新型單克隆抗體,通過阻斷IL-17配體與受體的結合來抑制炎癥信號通路。 IL-17在誘導和促進炎性疾病中起關鍵作用。 Brodalumab已被開發用于治療中度至重度斑塊狀銀屑病和銀屑病關節炎。第三階段臨床項目已經完成,并計劃在年底向美國和歐盟提交針對中度至重度銀屑病的治療方案。文件。

由于臨床數據顯示brodalumab可能與患者自殺傾向有關,Amgen已終止與AstraZeneca在brodalumab上的合作,之后AstraZeneca授權開發和銷售brodalumab至Valeant的專有權。根據協議,Valeant將向阿斯利康支付4.45億美元。

拜耳:Riociguat

Riociguat是Bayer開發的一種創新藥物,可作用于鳥苷酸環化酶。臨床上用于治療肺動脈高壓(PAH),慢性血栓栓塞性肺動脈高壓(CTEPH),是第一種sGC激動劑藥物,于2013年被FDA批準用于治療包括術后的Adempas的商業用途(不是有兩種類型的肺部高血壓可以栓塞性肺動脈高壓和原因不明的肺動脈高壓。

由于目前還沒有針對特發性間質性肺炎的肺動脈高壓(PH-IIP)適應癥的批準療法,拜耳希望使用Riociguat來滿足目前市場對該適應癥的需求。

根據該公司之前的臨床研究數據,拜耳委托獨立數據分析委員會(DMC)分析其研究數據,DMC最終建議該公司暫停Riociguat的開發。因此,拜耳決定暫停其與Riociguat治療PH-IIP的臨床研究,該公司還表示,對于參與該臨床研究的患者,它將保持至少4個月的隨訪。

5. Teva:MPC-150-IM

作為一線候選藥物,MPC-150-IM由近150萬個間質前體細胞組成,通過直接注射到慢性心臟病(心力衰竭)患者的心肌細胞中起作用。在受損組織中,當一些特異性受體 - 配體相互作用時,MPC-150-IM可釋放一系列因子,這些因子可通過多種途徑誘導受損細胞的功能恢復。

最初,由Mesoblast開發的MPC-150-IM被認為有可能成為年銷售額達41億美元的重磅炸彈。通過收購Cephalon,Teva擁有Mesoblast約14%的股權。隨著Teva的努力,MPC-150-IM順利進入后期階段。

也許是因為需要開發策略,Teva放棄了MPC-150-IM的進一步開發,并將所有權利歸還Mesoblast公司進行進一步開發,最初估計MPC-150-IM的后續研發成本約為1億美元。

研究項目中“戰略性放棄”的特征是什么?

通過以上案例,不難發現,當產品存在“缺陷”,市場前景不明朗,申報過多時,跨國制藥企業通常會考慮項目的“戰略性放棄”。在成熟的市場經濟國家,制藥業在全球銷售中投入的研發支出比例遠遠高于其他任何行業。在研發投入高的環境下,企業將不得不放棄一些項目的戰略選擇。

1.丟棄有關問題產品的說明

未開發市場或某個領域的第一批藥物通常受到大槍的青睞。股東更愿意在這些具有未來市場壟斷特征的產品和項目上花費大量資金。對于存在“缺陷”或“隱患”的產品,大型制藥公司往往不太重視它們,甚至不重視它們。它正在丟棄筆記。

產品不僅需要研發,還需要穩定的生產線和優秀的銷售團隊。否則,好的產品注定要在沒有促銷的情況下遇到滑鐵盧。因此,如果由于存在“缺陷”和“隱患”而未來市場不夠廣泛,大型制藥公司整體消耗人力,物力和財力資源并不具有成本效益。

2.將研發重點放在擅長的領域

簡化研發部門和減少研發支出是近年來許多跨國制藥公司選擇的研發模式。例如,輝瑞公司在2011年將研發支出減少了15億美元,并關閉了其在英國的研發中心;默克在歐洲和美國關閉了9個研發中心,并在一些疾病領域選擇了藥物。

通過多年的觀察,發現由于制藥行業的激烈競爭以及具有“運營商級”的跨國制藥公司的出現,廣普的產品線并不是制藥公司的明智選擇。專注于他們擅長的領域,并建立自己的品牌,顯而易見的是,專注的公司已經從中受益。例如,專門研究糖尿病的諾和諾德(Novo Nordisk)已經銷售多年,它確實嘗到了“甜味”。

3.利用聯合研發過程的現狀來銷售“雞肋”產品

“聯合研發”模式已在制藥公司中存在多年。通過企業之間的技術互補,項目的研發合作通常可以加快研發過程,產品可以快速進入市場。然而,當產品存在“問題”時,具有高地位和話語權重的公司往往不得不放棄和銷售“雞肋”產品,并作為合作伙伴(通常是項目的發起人),有時他們必須接管。熱土豆。

一般而言,由于公司的戰略選擇,一方必須放棄該項目。由于合作關系,一方必須承擔該項目。如果關系可靠,則情況恰恰相反。因此,不相關的示例也無處不在。

總結:

近年來,不僅大型跨國制藥公司選擇性地和戰略性地“放棄”研究項目,甚至公司內部的一些部門也進行了整體打包和銷售,從而簡化了結構,專注于他們擅長的領域。看到井水比制造河流更好,它已成為對主要跨國制藥公司的默契。

戰略性放棄研究項目不僅可以及時挽救公司的損失,還可以提取資源的各個方面,更好地開展藥物研發。然而,即使項目處于早期階段,投資往往也是巨大的。如何及時準確地擺脫項目對決策者來說是一個巨大的考驗!

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